序論：三十年如一日的工作密度
在當代華人的網路創業史上，Mr. 6（劉威麟）是一個無法被輕易歸類的存在。他既是部落格時代最具代表性的網路評論者，也是多家科技新創的創辦人；他是暢銷書作家，亦是深受歡迎的演講者；他在矽谷修業，回台灣打天下，又在人生中段移居溫哥華另起爐灶。然而，若要從他長達三十年、共計一萬一千餘篇的日記中，找出一條貫穿始終、從未斷裂的紅線，那條線並不是「寫作」，也不是「創業」，而是工作的密度——一種近乎本能的、對時間空白的拒絕，一種對閒置狀態的深層警惕，一種永遠讓自己有事做、同時把多件事情往前推進的生命姿態。
這篇隨筆試圖從學術分析的角度，系統性地審視 Mr. 6 三十年間的工作密度與廣度，探討他如何把每一個時間縫隙都轉化為生產力的素材，如何在多條平行軌道上同時奔跑，如何主動把行程排滿以防自己陷入惰性，以及這種高密度工作的生命哲學如何最終塑造了他的人生成就。我們不把他神格化，也不把他的工作狂傾向美化為唯一的成功之道，而是試圖如實呈現：一個從青少年時代便已燃起「向前衝」火焰的人，如何在歲月的流逝中，把這個火焰鍛煉成一套完整的、可複製的、跨越逆境的工作方法論。
研究一個人的工作密度，最可靠的材料是他的私人日記。日記不是公關稿，不是演講詞，不是精心包裝的成功故事；日記是一個人在最疲憊的深夜、最焦慮的清晨，對自己誠實的低語。Mr. 6 從1993年開始書寫日記，迄今超過三十年，合計一萬一千二百四十八篇，總量達五十三點八MB——這個數字本身，就是他工作密度的最直接證明。但本文的焦點不在於「寫了多少字」，而在於那些文字所映照出的，一個人如何對待自己的時間、如何編排自己的行程、如何在壓力下仍不肯停下腳步。
我們將沿著時間軸，從1993年的溫哥華高中一路走到2025年的溫哥華新生活，逐章剖析 Mr. 6 各個人生階段的工作模式，並從中萃取具有普遍意義的洞見。這不只是一篇關於某個人的傳記性隨筆，更是一場關於「人應如何對待時間」的嚴肅思考。
第一章：少年的「衝勁」（1993—1998）
1.1 十六歲的宣言
1993年，Mr. 6 十六歲，在溫哥華的高中就讀。那是一個普通的三月天，他在日記裡留下了日後被反覆引述的一段話：
【1993年3月9日】「發現為什麼不想寫日記了，因為我現在只想『衝』，想拿好成績，只想往前看，不想往後看了。」
這段話的表面意義，是一個少年解釋自己為何不想花時間寫日記——因為寫日記是一種「往後看」的行為，而他此刻只想「往前衝」。然而，放在 Mr. 6 三十年人生的脈絡下重讀，這句話有著遠超過字面的份量。它是他整個工作哲學的胚胎：時間是用來衝的，不是用來停留的；目光要向前，不能讓自己沉溺在原地的回顧之中。
值得注意的是，他並沒有因為「不想寫日記」而真的停止寫日記——他繼續寫了三十年。這個矛盾本身就說明了一件事：他的「衝」，不是盲目的衝，而是一種帶著自我記錄意識的衝。他清楚地知道，留下文字是必要的，但那些文字必須服務於「往前衝」的大目標，而不是變成一種讓他停下腳步、反覆咀嚼過去的儀式。日記在他的生命中，從一開始就不是懺悔錄，而是作戰日誌。
這個區別至關重要。許多人把日記當作情緒的出口，當作自我撫慰的工具，當作在混亂生活中尋找意義的手段。Mr. 6 的日記從一開始就不是這樣的。它更像是一份實時的工作備忘錄，記錄的是「我做了什麼」「我計劃什麼」「我下一步要怎麼衝」，而不是「我感覺如何」「我在思考什麼深沉的問題」。這種功能性的日記觀，奠定了他日後高密度工作模式的基礎。
1.2 暑假也斤斤計較的少年
1995年的夏天，一般的青少年正在享受暑假的自由——睡到中午、打電玩、漫無目的地和朋友閒晃。Mr. 6 卻在這個夏天留下了另一個標誌性的記錄：
【1995年7月8日】「我現在雖然是在暑假，但對時間仍是斤斤計較，儘量不浪費一分一秒。」
「斤斤計較」這個詞，通常帶有貶義，暗示一個人過於計算、缺乏大氣。但 Mr. 6 用這個詞來形容自己對時間的態度，卻有著不同的意涵——他對時間的計較，不是出於貪婪或焦慮，而是出於一種深刻的惜時意識：時間是有限的資源，每一分一秒都值得被善加利用，哪怕是在「應該放鬆」的暑假期間。
這種惜時意識在十八歲的青少年身上是相當罕見的。對大多數青少年而言，時間是取之不盡的，未來是遙遠而模糊的，今天的閒散是理所當然的。但 Mr. 6 顯然在很早的時候就建立起了一種不同的時間觀：時間是稀缺的，閒置是一種浪費，而浪費是一件讓他感到不安的事。這種不安感，後來成為他終生的驅動力之一。
我們可以從心理學的角度來理解這種早熟的惜時意識。心理學家米哈里·契克森米哈伊（Mihaly Csikszentmihalyi）在他關於「心流」（Flow）的研究中指出，那些能夠持續體驗深度投入感的人，往往對時間的空白有著高度的敏感——他們不是害怕休息，而是害怕那種什麼都沒在發生的空洞感。Mr. 6 的惜時，正是這種心理機制的早期顯現。他對閒置的拒絕，不是強迫症式的焦慮，而是一種對「充實感」的積極追求。
從1993年的「只想衝」到1995年的「斤斤計較時間」，少年 Mr. 6 的工作倫理已經初具雛形。這個雛形有幾個關鍵要素：向前看的方向感、對時間空白的拒絕、把自己的日程填滿的主動意志。這三個要素，在未來三十年裡，將以各種不同的形式反覆顯現，規模越來越大，複雜度越來越高，但本質始終如一。
1.3 少年工作倫理的深層根源
一個人的工作態度，從來不是憑空而來的。它是由無數細微的經歷、選擇和自我強化所共同塑造的。Mr. 6 的少年時代，是在溫哥華度過的——一個多元文化的移民城市，一個對勤奮者友善但決不會主動扶持你的環境。在異鄉求學的壓力、對優秀成績的渴望、以及對未來的隱約焦慮，這些都可能是他早年工作倫理形成的外部土壤。
但更重要的是他的內部動力。從日記中可以清晰地感受到，Mr. 6 對「衝」的渴望，並不主要來自外部壓力，而來自內部的一種不安靜。他是那種坐不住的人，是那種腦子裡永遠有下一個想法、下一個計劃、下一步行動的人。閒下來對他而言，不是一種享受，而是一種不自然的狀態。這種天性，加上環境的磨礪，共同塑造了他終身的工作模式。
少年時代的 Mr. 6，已經在實踐一個日後許多管理學家才用學術語言表述的原則：你選擇如何度過你的時間，就是在選擇你會成為什麼樣的人。他在暑假選擇斤斤計較每一分鐘，他在想「衝」的時候依然堅持留下文字記錄，這些選擇看似微小，卻是日後巨大人生成就的基石。
第二章：矽谷的零碎時間哲學（1999—2003）
2.1 工作狂的自我認知
1999年，Mr. 6 進入了人生的新階段。從溫哥華到史丹佛，再到矽谷的職場，他的生活環境已經大幅躍升，但他對時間的態度，卻越來越向一個極端傾斜。在這一年的一月，他留下了這樣的記錄：
【1999年1月15日】「近來成為『工作狂』，不浪費一分一秒，專心的將每份工作做好。」
這裡出現了一個重要的轉變：他開始用「工作狂」來自我定義。這不是他人貼給他的標籤，而是他自己選擇接受的身份認同。在許多人看來，「工作狂」是一個需要被矯正的狀態，是工作與生活失衡的症狀。但對 Mr. 6 而言，這個稱號顯然帶有某種自豪感——他並不覺得自己需要被「治好」，反而把這種狀態視為一種值得保持和強化的特質。
這種對「工作狂」身份的積極認同，在當時的矽谷文化中有著特定的背景。1990年代末期的矽谷，正處於互聯網泡沫的全盛時期，「工作到深夜是常態、週末進辦公室是美德」的文化盛行。在這樣的環境中，Mr. 6 的工作密度不但不顯得奇異，反而是一種融入主流的方式。然而，他與許多矽谷同期工作者的不同在於：他的高密度工作不只限於正職工作，而是延伸到人際管理、自我學習、以及對未來創業的長期規劃。
2.2 主動管理行程的哲學
2002年，Mr. 6 在矽谷的甲骨文（Oracle）公司任職。此時的他，已經從一個被環境塑造的「工作狂」，進化成一個能夠主動設計自己的時間密度的人。他的日記中有一段話，精確地捕捉了這個轉變：
【2002年12月13日】「若我主動去聯絡每個人，對所有邀約照單全收，其實每天都會排滿節目，且對象皆風格迥異，不比史丹佛時期差。我就像安麗直銷事業有成的上線，就算坐在家裡，也會有人上門找。」
這段話的洞見在於「主動」二字。他在這裡明確地意識到：行程的密度不是等著被填滿的，而是需要主動去創造的。如果他「主動去聯絡每個人，對所有邀約照單全收」，他的時間表就可以永遠排滿。這不是一種被動的觀察，而是一種主動的策略——他已經學會了如何「製造」自己的忙碌，如何成為一個吸引各種機會和連結的磁鐵。
用「安麗直銷事業有成的上線」來自比，是 Mr. 6 一貫的風格：用生動的商業比喻來解釋抽象的人生策略。安麗直銷體系中，成功的上線不需要主動出去找客戶——只要他們的網路夠大、關係夠深，客戶自然會上門。Mr. 6 在這裡暗示的是，他已經建立起了一個足夠密集的人際和機會網絡，使得他能夠在家裡「坐等」機會上門。但這個「坐等」的背後，是長期主動經營的結果，不是偶然的運氣。
這種「主動創造密度」的思維，是 Mr. 6 與許多只是「被動應付忙碌」的工作者最大的差異。很多人的日程是滿的，但那種滿是一種被動的、被各種外部需求填塞的滿；Mr. 6 的行程密度，是他自己選擇、設計、主動維持的密度。他知道如果他願意，他可以讓每一天都排滿不同的活動與人際互動；問題不是有沒有機會，而是他選不選擇去把握。
2.3 創業計畫壓縮了睡眠
到了2003年，矽谷的網路泡沫已經破滅，但 Mr. 6 對工作密度的追求不但沒有減弱，反而因為創業的夢想而進一步加速。他在這一年的日記中，描述了一種讓許多人看了都會覺得不可思議的日常：
【2003年5月4日】「我實在卯足全部時間在創業，一下班或一回到家，就坐上電腦桌，一坐就坐到大半夜，連睡覺都沒時間，怎有空閒去聯絡交誼。人的感情經久未聯絡還是會慢慢淡去，要追回得花上和當初相當程度的努力。」
「連睡覺都沒時間」——這句話讀起來令人心疼，但 Mr. 6 在日記裡並沒有用悲苦的語氣來描述它，而是一種近乎客觀的陳述：這就是他選擇的生活方式，他把所有能用的時間都投入創業，睡眠和社交都成了奢侈品。他甚至能夠清醒地分析這種選擇的代價：人際關係會因為長期不聯絡而淡化，要重建需要花費相當的努力。他知道代價是什麼，但他仍然選擇付出這個代價。
這段日記揭示了 Mr. 6 工作密度哲學中一個重要的面向：高密度工作是有意識的選擇，而非無意識的習慣。他不是因為不知道「工作與生活平衡」的概念而如此玩命；他是清楚地知道代價，依然選擇優先把時間投入創業。這種清醒的選擇，比盲目的苦幹更值得分析——它說明了他有一套明確的優先排序系統，在這個系統中，創業的推進永遠排在個人舒適和社交維繫之前。
矽谷時期的 Mr. 6，完成了從「被動工作狂」到「主動時間設計師」的蛻變。他不只是在拼命工作，他在學習如何把時間當作稀缺資源來主動管理：主動去聯絡能為自己創造機會的人，主動把下班後的時間分配給創業計畫，主動接受為了創業而犧牲睡眠和社交的代價。這套時間哲學，在他回台灣後，將會面臨更複雜的考驗。
第三章：回台，立刻多管齊下（2004—2006）
3.1 回台的多線佈局
2004年，Mr. 6 正式回到台灣，開始了他人生中最為複雜的多線作戰時期。對於許多人而言，「回台灣」可能意味著降速——從矽谷的高速奔跑轉為台灣步調較慢的節奏，從單一的職場責任轉為更多的家庭和社會連結。但對 Mr. 6 而言，回台灣意味著多條計畫線同時啟動。
他在台灣的早年，同時推進了多個不同性質的工作軌道：寫書（他的第一本書在這個時期醞釀成形）、經營人際網絡（大量的演講邀約和顧問諮詢）、研究部落格媒介的可能性（他在觀察和準備即將啟動的 mr6.cc）。這些軌道彼此之間既有協同效應，也有時間競爭——每一條線都需要投入，而時間是有限的。
如何在有限的時間內同時推進多條線，是 Mr. 6 這個時期最核心的挑戰，也是他後來形成獨特「多工方法論」的實驗場。他的解決方案，是一種激進的時間壓縮術：把每一個可以被利用的時間縫隙，都轉化為某一條工作線的推進機會。搭計程車的時間用來思考文章架構，等人的時間用來整理演講大綱，睡前的片刻用來規劃隔天的工作順序。時間，在他的生命中，沒有真正的「空白時段」，只有尚未被指定用途的「待分配時間」。
3.2 弟弟的質疑，成為最初的宣言
2006年5月，Mr. 6 與弟弟進行了一次美加懷舊之旅。在旅途中的某一天，兩兄弟之間發生了一段對話，後來成為了 Mr. 6 工作哲學中的標誌性場景：
【2006年5月29日】「部落格需要每天寫。世界上誰願意花這麼多時間和心力在每天寫作？」弟弟說。「就是你了。」
這段對話的戲劇性，在於它的輕描淡寫。弟弟的問題是真誠的質疑——在2006年的台灣，每天寫部落格確實是一件罕見的、需要極大意志力和時間投入的事情。每天寫意味著什麼？意味著沒有「我今天太累了」的藉口，沒有「我今天靈感不來」的寬容，沒有「今天跳過一天沒關係」的自我諒解。它意味著把「每天寫」這個行為提升到一種紀律層級，與早睡早起、按時吃飯同等級的日常必需。
Mr. 6 的回應——「就是你了」——在表面上是在指稱弟弟，但實際上更像是一種自我宣示：這件事只有我能做，因為只有我有這種意志力，只有我對每天寫作有這種堅持。這不是傲慢，而是一種清醒的自我認知：他知道自己能做到，他也知道大多數人做不到，而正是這個「大多數人做不到」，讓他看到了機會。
在商業邏輯上，「每天寫」的部落格策略是一種極其有效的護城河建設。持續的、高頻率的優質內容，能夠建立讀者習慣，能夠讓搜尋引擎持續收錄，能夠讓作者的思想積累達到質的飛躍。但這個策略的前提，是你真的能做到「每天」——而大多數人，撐過三個月就已經是極限。Mr. 6 之所以能夠把 mr6.cc 建設成台灣最具影響力的科技部落格之一，最根本的原因，不是他的文章比別人更聰明（雖然他確實聰明），而是他真的每天寫，真的日復一日地把時間塞進這件事裡。
弟弟的質疑，成為了一個隱性的激勵：既然你說世界上沒有人願意這樣做，那我就成為那個人。在 Mr. 6 的性格中，似乎有一種對「沒有人這樣做」的特別敏感——正因為沒有人這樣做，這件事才值得去做，才有機會從中建立差異化的競爭優勢。
第四章：部落格時代的空間爭奪戰（2006—2009）
4.1 移動中的工作者
2006年6月6日，mr6.cc 正式開站。從這一天起，Mr. 6 的工作密度進入了一個新的維度——他不只是在辦公桌前工作，他在任何地方、任何時刻都在工作。2006年11月的一篇日記，為我們提供了一個極為生動的場景：
【2006年11月7日】「你們只是呆呆的走路的時候，我隨時隨地都在抄東西，這樣說來，我為何不能好好的坐計程車省自己的時間？」
這句話的語境，是他在為自己選擇搭計程車而不是走路辯護——但辯護的理由本身，才是真正有趣的部分。他說：你們走路的時候只是「呆呆的走」，什麼事也沒做；而我在走路的時候，「隨時隨地都在抄東西」。換言之，他的身體在移動，但他的大腦從未離線。他在走路時思考、記錄、構思；既然如此，搭計程車讓身體也解放出來，不是更可以做更多事嗎？
這段話揭示了 Mr. 6 時間哲學中的一個核心概念：「移動時間」不是空白時間，而是思考和記錄的最佳時機。許多人把搭車、走路、等電梯的時間視為「過渡時間」——一種沒有生產力的、只能等待的空白。Mr. 6 卻把這些時間視為寶貴的「不受打擾的獨處時間」——沒有電話、沒有開會、沒有同事打擾，正是思考和構思的理想狀態。
從神經科學的角度來看，Mr. 6 的直覺是有道理的。大腦在半自動化的身體活動（如走路、搭車）中，往往能夠進入一種特殊的思考狀態——既不是高度專注的分析模式，也不是完全放鬆的休息模式，而是一種介於兩者之間的「漫遊模式」（default mode network）。這種狀態特別適合產生創意聯想和長期規劃的思考。許多著名的思想家和創作者都提到，他們最好的想法往往不是在書桌前想到的，而是在散步、洗澡、搭車的時候浮現的。Mr. 6 把這種生理機制轉化為一種有意識的工作策略，用計程車替代走路，把「思考時間」最大化。
4.2 尋找半小時空檔的人
然而，Mr. 6 的高密度工作並非沒有代價，也並非沒有阻力。2006年11月，在他剛開站五個月、正要把 mr6.cc 推到更高峰的時候，他的日記中出現了一個既讓人心疼又讓人佩服的場景：
【2006年11月18日】「即使早上已經寫完Mr.6，下午還是背著大大的Java One電腦袋四處走，想找個半小時的空檔，坐下敲打一番，但到最後不是連個半小時空檔都找不到就是不敢在小米面前拿出電腦（她會罵得不知人）。」
這段日記有幾個細節值得細讀。首先，他早上已經完成了當天的部落格文章，但這還不夠——他還想在下午找到半小時繼續工作。這說明他的「今日任務完成」的標準，不是完成一件事，而是永遠還有下一件事等著被完成。其次，他背著筆電四處走，隨時準備只要有空檔就立刻坐下來工作——他把工具帶在身上，是為了讓「隨時工作」成為可能。
但最有人情味的細節，是最後那句關於「小米」的描述。小米會罵他「不知人」——換言之，在家人眼中，Mr. 6 的工作密度已經到了一種讓親近的人感到被忽視的程度。他知道這個代價，他甚至把它記進日記，但他的應對方式，不是放下電腦，而是「不敢在小米面前拿出電腦」——換言之，他試圖在不引起衝突的情況下，繼續尋找工作的機會。
這個細節說明了 Mr. 6 的工作密度，在某種意義上是對抗整個外部環境的。環境的各種力量——家人的期望、社交場合的規範、身體的疲勞——都在試圖讓他「放鬆一下」、「休息一下」、「停下來享受生活」。他的工作密度，是在這些阻力中頑強維持的，不是在真空中輕鬆實現的。這讓他的成就更值得尊敬，也讓他的方法論更具有參考價值——因為他是在真實的生活阻力中鍛煉出來的，不是在理想條件下展示的。
4.3 病痛中的日更
2006年到2007年，Mr. 6 經歷了一段身體狀況不佳的時期——頭痛和心臟不適的問題困擾著他。對許多人而言，身體的病痛是放緩工作節奏、暫時休息的最正當理由。但 Mr. 6 的日記顯示，即使在身體出現警訊的時候，他也沒有讓部落格停更一天。
這種「帶病工作」的模式，在道德上是有爭議的——我們不應該把它美化成一種值得全面仿效的美德，因為健康始終應該是第一優先。但從研究 Mr. 6 工作哲學的角度來看，這個事實揭示了一件重要的事：對他而言，工作不是一種可以因為身體不適而暫時擱置的外在義務，而是一種深植於自我認同的內在需求。停止工作，對他而言，不只是生產力的損失，而是一種自我感的破裂——他是那種「如果今天沒有做什麼，就覺得今天這一天不算真正存在」的人。
這種工作與自我認同的深度融合，是理解 Mr. 6 工作密度的關鍵。他不是在「做工作」，他是在「做自己」。工作的停止，對他而言接近於自我的停止。這解釋了為什麼即使面對病痛、家庭壓力、甚至後來的商業挫折，他的工作輸出幾乎從未真正中斷。
第五章：辦公司，仍把行程塞滿（2009—2012）
5.1 數以千萬的年收入，與每天的部落格
2009年，Mr. 6 正式創辦了公司，把他的創業夢想從個人品牌的層次推進到企業經營的層次。到了2012年，他的公司年收入達到六千二百萬台幣的高峰——這是一個對任何台灣網路創業者而言都相當亮眼的成績。然而，在這個商業成功的背後，有一個常常被忽略的細節：他在公司年收六千二百萬的同時，仍然每天在寫 Mr.6 部落格。
這個「同時」，是 Mr. 6 工作哲學中最令人嘆服的地方之一。許多創業者在公司規模擴大之後，會以「要專注在本業」為由，逐漸放棄個人品牌的經營；許多作家和部落客在開始經營事業之後，會以「沒有時間」為由，減少甚至停止創作。Mr. 6 的做法恰恰相反：他把公司當作一條線在經營，同時把部落格當作另一條線在維持，兩條線同時在跑，彼此不犧牲。
要做到這一點，唯一的方式就是把時間壓縮到極致——早起、晚睡、利用每一個碎片時間。2012年的兩篇日記，為我們提供了這種高密度多工狀態的具體圖像：
【2012年1月18日】「早上6:20，今日早起，怕連續二天部落格都還不及寫，今天一定起來寫，因為Mr.6部落格每天均拜訪數快要跌破3000人了！慘！」
清晨六點二十分，他在擔心部落格的數據跌破三千人的焦慮中起床。這個場景的意義，不只在於「他很早起床」，而在於他選擇把部落格數據的維護作為值得在清晨六點起床去解決的緊急事務。在他的優先排序系統中，部落格的日訪問量，與公司的各種業務一樣，都是需要實時監控、立即回應的關鍵指標。他把個人部落格當作一個需要每天看數字、隨時調整策略的事業在經營，而不是當作一個「有時間就寫、沒時間就算了」的興趣愛好。
【2012年4月24日】「早上要到台南，因此五點多就起床，坐到書桌前，再修了一點點今天要推出的『人生策展』的文章，緊張的期待今天的post。」
五點多起床，因為要去台南，所以必須在出發前完成文章的最後修改。這裡有一個細節很重要：他是「再修了一點點」——說明文章在前一天晚上就已經大致完成，他只是在出發前做最後的潤飾。這說明他的工作安排有著精密的時間節奏：不是等到最後一刻才開始，而是提前準備，利用出發前的零碎時間做最後的收尾。這種「時間壓縮+提前部署」的組合，使得他能夠在密集的行程中仍然保持產出。
5.2 深夜規劃員工任務的老闆
2012年5月的一個夜晚，接近午夜的時候，Mr. 6 仍在工作：
【2012年5月30日】「晚上10:58，整理了一下我的公司員工清單，打算將其中一些人調整來做Mr.6平台，將他們的時間塞滿一點點。目前看來，應該就是『Martin』可以做此事，他可以算是特別小組，特別幫我這個老闆的忙。」
晚上十一點，他仍在整理員工清單、規劃人事調整。這個場景本身已經很說明問題，但更值得注意的是他用的措辭：他要「將他們的時間塞滿一點點」。這裡出現了一個有趣的鏡像效應：Mr. 6 把自己的時間塞滿，同時也想把員工的時間塞滿。他對時間空白的拒絕，不只是一種個人習慣，而是一種延伸到整個組織的管理哲學——他相信讓人們始終有明確的任務可以完成，是一種對組織最好的安排。
「Martin 可以算是特別小組，特別幫我這個老闆的忙」——這句話透露出 Mr. 6 的一種管理策略：他把自己對部落格平台的個人需求，轉化為一個正式的組織任務，分配給特定的員工去執行。換言之，他在把個人品牌的維護需求，整合進公司的運作架構中——這樣一來，部落格平台的維護就不再只是依賴他個人的時間投入，而是有一個「特別小組」在支撐。這是一種精明的多工策略：借助組織的力量，讓多條計畫線同時推進。
5.3 清晨到深夜的十八小時工作週期
把2012年的幾個時間點放在一起看：清晨五點多起床修文章，六點二十分看部落格數據，白天處理公司業務，晚上十一點整理員工清單。這是一個橫跨清晨到深夜、長達十八小時的工作週期，而且其中每一個時段都被指定了特定的任務。這不是偶發的忙碌，而是一種系統性的、長期維持的工作節奏。
從時間管理學的角度來看，Mr. 6 在這個時期展現的，是一種「分時段多工」的策略。他並不是同時做很多事（那在物理上是不可能的），而是把不同性質的工作分配在一天中不同的時段：創意工作（文章修改）放在清晨，因為那時大腦最清醒；數據監控和策略調整放在上班前的片刻；主要業務工作放在工作時間；管理規劃放在夜晚。這種分時段的安排，使得他能夠在一天之中完成遠超過普通人的工作量，而且每一項工作的質量都能維持在一定的水準。
第六章：逆境中，繼續同時推進（2013—2019）
6.1 談判桌上的書稿校對者
2013年到2019年，是 Mr. 6 人生中最具挑戰性的一段時期。公司從高峰開始面臨各種壓力，商業環境的快速變化、股東關係的複雜化、以及各種意想不到的挫折，都在考驗著他。在這段時期，許多人選擇的應對方式是放下其他一切，全力聚焦在危機的處理上。Mr. 6 的選擇，卻讓人既困惑又敬佩。
2018年1月，是公司股東談判最關鍵的一週。就在這個壓力極大、任何一個正常人都會焦慮到什麼事也做不了的時刻，Mr. 6 的日記留下了這樣的記錄：
【2018年1月8日】「今天很奇怪，我面對『O董』這個詭譎的狀況，我的處理方式竟是──拚命『二校』完女暴書。那過程真的辛苦，下午再睏意再濃我硬讀，小小威坐我隔壁玩著MineCraft我也偷偷讀，小小米已經坐在我位子前方看我電腦播放YouTube的哆啦A夢影片，我仍然繼續讀……我右手拿著老師才會用的紅色簽字筆，一句一句的讀，碰到不確定的成語立刻拿前面的電腦查一下。」
這段日記的震撼力，在於它的具體性。他不是在抽象地說「我在高壓下仍然工作」，而是讓我們看到了整個場景：孩子在旁邊玩遊戲、看卡通，他則在角落裡拿著紅色簽字筆，一句一句地讀書稿，遇到不確定的成語就立刻查電腦。那個「偷偷讀」的細節尤其傳神——他甚至不敢讓孩子看到他在工作，生怕打擾了孩子的遊戲時光，但他自己卻無論如何都不能讓自己完全停下來。
「今天很奇怪」——他自己也對這個反應感到困惑。理性上，他知道在談判最關鍵的時刻，最應該做的是專注在談判策略上。但他的本能卻是：拿起書稿，繼續二校。這個「本能」是什麼？我認為，這是一種通過工作來自我穩定的心理機制。當外部環境極度不確定、充滿威脅的時候，繼續推進一項有具體進展可以衡量的任務（書稿的每一頁校完就是一個可見的進展），給他提供了一種在混亂中的錨點感。工作，在這裡不只是生產力的輸出，而是一種情緒調節的工具。
6.2 逆境中不停工作的心理機制
Mr. 6 在逆境中繼續工作的本能，可以從多個角度來理解。首先是心理學上的「控制感」（sense of control）需求：在面對無法控制的外部局勢（如股東談判的結果）時，把注意力轉向自己能夠控制的事情（書稿的校對），是一種有效的壓力應對策略。心理學研究表明，人在高壓情境下，尋找某種「可掌控的小事」去做，有助於降低焦慮感，維持認知功能的正常運作。
其次，是他對「時間不能白過」的深層信念。對 Mr. 6 而言，讓談判的壓力把他完全壓垮，讓自己在焦慮中什麼都做不了，是一種更深層的失敗——不只是商業上的失敗，而是一種對自我效能感的根本性打擊。繼續工作，哪怕只是校對幾頁書稿，讓他保持了「我今天仍然在推進某件事」的感覺，這種感覺是他維持心理健康的關鍵資源。
第三，是他對多條計畫線並行的一種策略性堅持。他深知，談判的結果無論如何，他的個人品牌和著作是他最穩固的資產，不受談判結果的直接影響。在公司命運未卜的時刻，繼續推進書籍的出版，是在為最壞的情況做準備——萬一公司的談判破裂，他仍然有個人品牌作為立足點。這種在危機中不把雞蛋放在同一個籃子裡的多線並進策略，是他工作密度哲學中非常重要的風險管理面向。
6.3 六年的低谷與持續的輸出
2013年到2019年，整整六年，Mr. 6 的公司從高峰走向困境，但在這六年間，他的個人品牌輸出從未真正停止。演講繼續、寫作繼續、部落格雖然更新頻率有所調整，但從未完全斷更。這種在商業逆境中維持個人品牌輸出的堅持，是後來他能夠在移居溫哥華後迅速重建的關鍵原因之一。
許多創業者在公司陷入困境時，把所有時間和精力都傾注在「救公司」上，結果公司沒救成，個人品牌也荒廢了，最後兩手空空。Mr. 6 的多線並進策略，讓他在公司最艱難的時候，仍然保持了某種程度的個人影響力和知識積累——這些積累，在他後來移居溫哥華、重新出發的時候，成了他最重要的啟動資本。
這六年的逆境，也進一步強化了他工作密度哲學中的一個核心信條：你永遠不知道哪一條線會先出現轉機，所以最好讓多條線同時保持前進的狀態。停掉任何一條線，都可能讓你在未來需要它的時候，發現它已經太過荒廢而難以復活。保持多條線同時慢慢前進，比讓一條線全速衝刺、其他線完全停止，在長期來看是更穩健的策略。
第七章：移居溫哥華後的高密度（2019—2025）
7.1 異鄉重啟，行程依然塞滿
2022年，Mr. 6 帶著家人移居溫哥華，開始了人生的新章節。對許多人而言，移民是一個「重新設定」的機會，是從過去的高強度生活中喘一口氣的時刻。但從 Mr. 6 的日記來看，移居溫哥華不過是換了一個地點繼續他的高密度工作模式。
在溫哥華的最初幾年，他同時推進了多個新計畫：建立 ATOPAI（一個聚焦於兒童 AI 教育的新事業）、撰寫電子報、維持日記的書寫、繼續各種形式的網路內容創作。對於一個剛剛在台灣經歷了商業低谷、移居異鄉重新開始的人而言，同時推進這麼多不同性質的計畫，需要的不只是能力，而是一種深植於骨髓的、對時間空白的拒絕反射。
Mr. 6 在溫哥華的工作模式，在某些方面比台灣時期更有條理——因為少了台灣的社交應酬和各種突發性事務，他的時間相對更容易按照自己的節奏安排。但他並沒有用這種相對的自由來「放鬆一下」，而是用它來「更有系統地塞滿自己的時間」。
7.2 「塞進時間」的方法論自覺
2023年5月，移居溫哥華後的隔年，Mr. 6 在日記中寫下了一段話，可以說是他三十年工作密度哲學最清晰的自我陳述：
【2023年5月9日】「我又回到一個概念，很有效，就是要將事情塞進我每天的時間中，這樣，它們就會跟著我每天的工作習慣（包括寫日記）會一直做一直做。昨晚很成功的一天完成兩支『今日頭條』，是我用新方法（訪談法）的第三支、第四支。」
「將事情塞進我每天的時間中」——這句話值得反覆咀嚼。它說的不是「把更多事情塞進日程」（那只是單純的多工），而是「把事情塞進固定的日常習慣軌道中」。區別在哪裡？前者是一種每天都要重新決定「今天要做什麼」的方式；後者是一種一旦建立習慣，事情就會自動跟著習慣軌道運行的方式。
他說「這樣，它們就會跟著我每天的工作習慣（包括寫日記）會一直做一直做」——這裡揭示了他的一個深刻洞見：習慣是最可靠的執行引擎。如果一件事依賴意志力來驅動，它是脆弱的——在疲累、情緒低落、外部壓力大的時候，意志力會失效。但如果一件事已經被整合進每日固定的習慣軌道，它就不再需要每天重新決定、重新調動意志力；它只是像呼吸一樣，自然而然地發生。
Mr. 6 在三十年的工作生涯中，已經建立了一個極其穩健的習慣軌道：每天寫日記。這個習慣軌道，就像是一條高速公路的主線道，而他要做的，是把越來越多的「事情」整合進這條主線道——讓寫電子報、製作影片、更新部落格，都成為這條習慣軌道的附屬車道，跟著主線道自動往前走。
「昨晚很成功的一天完成兩支『今日頭條』，是我用新方法（訪談法）的第三支、第四支」——這個細節揭示了另一個重要面向：他在持續迭代自己的工作方法。他不只是在維持既有的工作密度，還在探索和測試新的內容創作方法（訪談法）。在45至50歲左右的年紀，還在積極實驗新的工作方法，並且帶著「昨晚很成功」的興奮感記錄下來，這本身就是他生命力的最好證明。
7.3 在溫哥華的跨時區工作節奏
移居溫哥華之後，Mr. 6 的工作環境出現了一個新的挑戰：他的讀者群和工作夥伴，很多仍然在台灣和大陸。溫哥華與台灣有十五到十六小時的時差，與大陸也相差甚多。這意味著他需要在溫哥華的清晨，與台灣已是深夜的夥伴和讀者互動；他需要調整自己的工作節奏，以適應跨時區的溝通需求。
但這個挑戰，對 Mr. 6 而言，似乎反而強化了他的工作密度。跨時區的工作安排，讓他的一天中有更多不同時段都需要保持某種程度的工作狀態：早上（溫哥華時間）可以做創作，中午可以和台灣的夥伴溝通（那時已是台灣的深夜或清晨），晚上可以看台灣當天的社群動態。一天的十六到十八小時，幾乎都可以被找到一個「有事要做」的理由。
溫哥華時期的 Mr. 6，也開始更積極地擁抱影音內容的創作。「今日頭條」影片的製作、電子報的定期發送、AI 教育課程的開發——這些都是他在溫哥華這個新階段添加到自己工作版圖中的新計畫線。一個六十歲左右的人，仍然在積極學習新的媒介形式、實驗新的內容創作方法，仍然把自己的日程塞滿各種新計畫，這是 Mr. 6 工作密度哲學最令人動容的體現之一。
第八章：值得學習的「讓自己永遠有事做」技巧
8.1 習慣先於意志力
從 Mr. 6 三十年的工作模式中，我們可以萃取出幾個具有普遍意義、值得學習的核心技巧。這些技巧並非 Mr. 6 獨創的發明，但他的日記為我們提供了這些技巧在真實生活中如何運作的最生動示範。
第一個也是最根本的技巧是：習慣先於意志力。Mr. 6 在2023年日記中明確表述的「將事情塞進每天的時間中，讓它跟著習慣軌道自動推進」，是他最重要的一項工作方法論。許多人在嘗試提高工作密度的時候，依賴的是每天早上重新啟動的意志力——這種依賴是脆弱的，因為意志力是一種有限的認知資源，會隨著一天的推進而逐漸耗盡，也會在疲累、生病、情緒波動的時候大幅縮水。
Mr. 6 的解決方案是把工作整合進習慣的自動化流程：每天寫日記是習慣，一旦日記習慣穩固了，就把其他任務「搭便車」整合進日記習慣的軌道。寫完日記就順手更新部落格，更新部落格之後就整理當天的工作清單，整理工作清單之後就做一段視頻腳本……一個習慣帶動另一個習慣，形成一個自動化的「生產力鏈條」。這條鏈條一旦建立，就不再需要每天重新啟動意志力，而是像齒輪咬合一樣，一旦第一個習慣啟動，整條鏈條就會自動運轉。
8.2 移動時間的最大化利用
第二個值得學習的技巧是：把移動時間轉化為思考和創作時間。Mr. 6 在2006年的日記中描述的「你們只是呆呆地走路，我隨時隨地都在抄東西」，揭示了一個許多高效工作者共同具備的習慣：他們永遠把某種思考工具帶在身邊（筆記本、手機、錄音設備），確保任何一個移動的時間縫隙都不會白白流逝。
在今天的數位時代，這個習慣比以往任何時代都更容易實踐——智能手機使得人們可以在任何地方輸入文字、錄製聲音、拍照記錄靈感。但大多數人把手機用來刷社群媒體和短視頻，而不是用來記錄靈感和推進工作。Mr. 6 的啟示在於：工具本身不是問題，問題是你對工具的使用意圖。帶著「隨時記錄工作想法」的意圖使用手機，與帶著「消遣放鬆」的意圖使用手機，產生的長期結果是完全不同的。
搭計程車而非走路，是 Mr. 6 選擇把身體從移動任務中解放出來，以便把更多的認知資源投入思考和創作。這是一種「外包身體任務、釋放大腦資源」的策略。類似的選擇還有：在通勤中用聽書代替聽音樂、在排隊等待時用手機寫備忘而非玩遊戲、在等人的空隙打開待閱文件而非漫無目的地滑手機。這些小選擇累積起來，在一天之中可以釋放出可觀的「額外工作時間」。
8.3 多線並進而非單線全力
第三個技巧是：保持多條計畫線同時前進，而非把所有資源押注在單一計畫上。Mr. 6 在台灣時期同時維持公司經營、部落格寫作、書籍出版、演講業務；在溫哥華時期同時推進 AI 教育事業、電子報、影音內容、日記書寫。多條線同時在跑，使得他的整體生產力具有高度的抗脆弱性——任何一條線遭遇阻礙或低谷，其他線仍然在前進，整體的前進勢頭不會完全中斷。
這種多線並進策略，與許多「專注主義者」的建議相悖。許多效能顧問主張「一次只做一件事，深度專注，才能達到卓越」。Mr. 6 的實踐模式，則提供了另一種可能：如果你的多條計畫線彼此之間有協同效應（部落格建立個人品牌，個人品牌帶來演講邀約，演講材料又反饋為部落格文章），那麼多線並進不是分散注意力，而是建立一個自我強化的生產力生態系統。在這個生態系統中，每一條線的推進都會為其他線提供養分，整體的成長速度因此遠超過單線專注的效率。
8.4 把行程主動塞滿，而非被動等待
第四個技巧是：主動創造自己的忙碌，而非被動等待機會上門。Mr. 6 在2002年的日記中提到的「若我主動去聯絡每個人，對所有邀約照單全收，其實每天都會排滿節目」，揭示了一個重要的心態轉換：行程的密度不是自然發生的，而是需要主動設計的。
大多數人的行程，是由外部需求被動填充的——別人找你開會，你就去開會；有人邀請你吃飯，你就去吃飯；老闆指派任務，你就做任務。在這種被動模式下，行程的密度和內容，都是由他人決定的，而不是由你自己選擇的。Mr. 6 的方式是翻轉這個邏輯：主動出擊，主動邀約，主動創造機會——讓自己的行程由自己的意志決定，而不是由他人的需求被動填充。
這種主動性，需要一定的能量和勇氣。主動聯絡他人，可能被拒絕；主動提出邀約，可能遇到冷漠；主動創造機會，可能失敗。但 Mr. 6 的實踐顯示，長期堅持主動出擊的人，最終會建立起一個足夠大的人際和機會網絡，使得機會的主動上門成為常態——就像他所說的「安麗上線」，坐在家裡也有人上門找。這個「坐在家裡有人上門找」的狀態，不是被動等來的，而是長期主動經營的自然結果。
8.5 以懶惰為敵，以閒置為警
第五個技巧，也是貫穿 Mr. 6 整個工作生涯的核心心態，是：把懶惰視為敵人，把閒置視為一種需要警惕的危險狀態。這聽起來像是一種偏執，但在 Mr. 6 的實踐中，它是一種非常有效的自我管理工具。
從1993年的「只想往前衝」，到1995年的「對時間斤斤計較」，到1999年的「工作狂，不浪費一分一秒」，再到2023年的「將事情塞進時間中讓它一直做」，貫穿這三十年的，是一種對「什麼都沒在做」的持續不安感。這種不安感，驅動著他不斷地尋找下一個任務、下一個計畫、下一個可以推進的事情，使得他的生命中幾乎沒有真正的「空白時間」。
需要強調的是，這種對懶惰的警惕，並不等同於無法休息或享受生活。Mr. 6 的日記中也有許多旅行、家庭時光、與朋友相聚的記錄。但即使在這些「休閒時刻」，他的大腦也從未真正停機——他在旅行中觀察新事物並構思文章，他在與家人相處時仍然在心裡規劃明天的工作。對他而言，休閒不是工作的對立面，而是工作的一部分——是讓大腦換個頻道、收集新素材的方式，而不是讓大腦完全關機的方式。
8.6 逆境中的工作本能作為心理資源
第六個，也是最獨特的一個技巧，是：把工作本能轉化為逆境中的心理資源。Mr. 6 在2018年股東談判最緊張時刻拚命校對書稿的行為，乍看之下是一種逃避機制，但實際上是一種深刻的心理智慧。
在面對無法掌控的外部危機時，繼續推進自己能夠掌控的工作，有幾個重要的心理功能：它維持了一種「每天仍有進展」的效能感；它讓大腦有具體任務可以聚焦，減少了焦慮性的反芻思考；它確保了危機期間個人能力的持續積累，而非空耗。這些心理功能，使得 Mr. 6 能夠在長達六年的商業低谷中，仍然保持足夠的心理健康和個人成長，最終在溫哥華成功重啟。
對許多人而言，逆境是工作效率下降的理由：「我現在壓力很大，沒辦法好好工作。」對 Mr. 6 而言，逆境恰恰相反——它是工作的催化劑，是讓他更緊迫地推進各項計畫的理由：「外部局勢不確定，所以我必須確保自己的個人能力積累不停止。」這種心態的翻轉，是他能夠在逆境中仍然保持高產出的根本原因。
結論
三十年的時間哲學，一以貫之
從1993年的溫哥華少年，到2025年的溫哥華創業者，Mr. 6 的外在環境發生了翻天覆地的變化：地理位置、工作形態、家庭狀態、商業規模、媒介工具，無一不在持續演變。然而，在這一切變化的底層，有一個核心要素始終未變：他對時間密度的追求，他對閒置狀態的拒絕，他讓自己永遠有事做的生命本能。
這個一以貫之的工作哲學，在他的日記中留下了無數清晰的印記。我們在這篇隨筆中追蹤的，只是其中最具代表性的幾個截面：16歲時的「衝勁」宣言，18歲時的暑假惜時，矽谷時期的主動行程管理，部落格時代的移動工作，創業高峰時的清晨到深夜週期，商業低谷中的逆境書稿校對，以及移居溫哥華後仍然持續的多線並進。每一個截面，都指向同一個核心主題：時間是可以被充分填滿的，而充分填滿時間，是他選擇面對生命的方式。
這種工作密度哲學，對他的人生產生了深遠而具體的正面影響。在個人品牌層面，持續的高頻率內容輸出使他成為台灣網路媒介史上最具代表性的部落客之一，建立了難以複製的品牌護城河。在商業層面，多條計畫線同時並進的策略，使他能夠在公司遭遇困境時，仍然保有個人品牌作為獨立的立足點，避免了將所有籌碼都押注在單一事業上的脆弱性。在知識積累層面，三十年不間斷的寫作和思考，使他的知識深度和廣度達到了常人難以企及的高度——超過一萬一千篇日記，不只是情感紀錄，更是一個巨大的思想資料庫，可以隨時從中提取洞見和材料。
在個人心理層面，工作的持續性給他提供了一種跨越逆境的穩定感：無論外部環境如何動盪，無論商業局勢如何不確定，他知道只要今天還在工作、還在推進，他就仍然是那個「一直在衝」的自己。這種自我認同的穩定性，是他面對三十年起伏跌宕時，最深層的心理資本。
從個案到原則的意義
研究 Mr. 6 的工作密度哲學，不是要把他的生命方式設定為所有人都應該仿效的標準。每個人的性格、體質、生命優先排序都不同，並非所有人都適合也都需要達到這種工作強度。但他的案例所揭示的幾個原則，卻有著超越個案的普遍意義：
時間不是用來填充的被動容器，而是需要主動設計的稀缺資源。你如何對待你的每一個小時，你在移動時間、等待時間、休閒時間中如何選擇，都在日復一日地累積成你的人生面貌。Mr. 6 的三十年，是這個原則最生動的長期實驗。
習慣比意志力更可靠，鏈條比孤立任務更有力。把重要的工作整合進固定的日常習慣軌道，讓它們自動跟著習慣一起運行，比每天重新啟動意志力來推動，更能持續、更能抗壓。Mr. 6 以日記為核心習慣，把無數其他任務整合進這個核心，是這個原則的最佳示範。
逆境中不停工作，是一種可以學習的心理技術，不只是意志力的比拼。在面對無法掌控的外部危機時，繼續推進自己能夠掌控的工作，是維持心理健康和個人成長的有效策略。這不是迴避現實，而是在現實的夾縫中，仍然保持向前的動能。
多線並進不是分心，而是建立抗脆弱的生產力生態系統。當多條計畫線之間有協同效應時，它們彼此強化、相互哺育，整體的成長速度和抗風險能力，都遠超過單線押注的策略。Mr. 6 一生中從未把所有籌碼押在單一計畫上，這是他能夠在多次逆境後仍能重啟的根本原因。
最後，也是最根本的一個洞見：選擇如何對待時間，就是在選擇成為什麼樣的人。 Mr. 6 從十六歲便開始做出這個選擇，三十年如一日地在同一個方向上持續投入。他的人生，是這個選擇最長期的結晶。
當我們翻閱他一萬一千餘篇日記，從那個在溫哥華高中喊著「只想往前衝」的少年，到那個在溫哥華深夜寫下「將事情塞進每天的時間中讓它一直做一直做」的中年創業者，我們看到的是一條幾乎從未彎折的線——一條對時間空白的持續拒絕，一條對懶惰的終身警惕，一條讓自己永遠有事做的生命軌跡。這條線，就是 Mr. 6 最核心的人生遺產，也是這篇隨筆試圖忠實呈現的，那三十年如一日的工作密度。
Mr. 6 日記公開版（未公開全部） 