摘要：一個令人困惑的悖論
有一種人，每個認識他的人都承認他聰明，都相信他勤奮，都感受過他觀察世界的銳利。但到了四、五十歲，他的銀行帳戶並不能為上述評價作任何佐證。Mr. 6——即劉威麟——便是這樣一種人。
在臺灣網路媒體的歷史上，Mr. 6的名字繞不開。他是2000年代中期部落格全盛時代的旗手之一，是啟蒙一整代人網路思維的作家，是在矽谷見過創業與泡沫的親歷者，也是少數在台灣公開記錄自己三十年職涯起伏的人。他出版過十五本以上的書，創辦過一間廣告公司並將其出售，演講過數百場，辦過電子報，錄過Podcast，做過YouTube——幾乎嘗試過上個世代所有知識工作者能想到的財務化路徑。
然而，若翻閱他橫跨三十餘年、超過一萬一千篇的日記，會看到一個反覆出現的主旋律：金錢始終未曾成為穩固的現實。日記裡有不足一萬美金的銀行存款，有不敢隨便外食的拮据，有「公司帳戶快見底」的驚慌，也有對兒子問起「現在有幾個訂閱戶」的苦笑。
本文試圖通過日記文本，探究Mr. 6未能積累財富的深層原因。這不是一次批判，也不是辯護，而是一次誠實的解剖：解剖一個高度自覺的知識人，如何在長達三十年的時間裡，反覆在財富的門口徘徊、卻始終未曾真正入內。我們的核心問題是：是什麼阻止了他？是能力的缺失、機遇的錯失、性格的局限，還是他自己深層選擇的必然結果？
第一章 早年的金錢觀（1993—1999）：溫哥華的苦澀學費
1993年，Mr. 6以留學生的身份抵達溫哥華。那一年他十六歲，書包裡裝著從台灣帶來的所有手寫日記——這個習慣本身，就已經透露了他後來一生的偏向：他是一個會把人生當作文本來閱讀和記錄的人。他出生在一個有創業基因的家庭，家人都相信「努力就有機會」，對他也懷抱著相應的期待。這種環境，給了他對成功的嚮往，卻沒有給他對「如何轉化成功為財富」的具體訓練。
他那時的日記文字，書寫的是追女孩的挫敗、一個困擾他跨越中文與英文的口吃問題、籃球場上的孤獨——但偶爾閃現的，是對金錢與未來的隱隱不安。在溫哥華，他的家庭開了一間豆芽菜工廠（大發）。他見過帳目的緊繃，也感受過生意起伏的壓力，這讓他對「賺錢」有了一種既嚮往又敬畏的複雜心情。然而，這段家庭創業的觀察，似乎給了他一個早期的印象：實體生意苦、利薄、累，不如靠腦力的知識工作更符合他的氣質。這個早期印象，在他後來三十年的選擇中，反覆地發揮作用。
【1997年7月17日】「今天覺得我應該認真地想想如何賺點零頭了。靠創意透過網際網路，是最安全的投資、搵錢方法。」
值得注意的是，即使在最早的金錢思考中，Mr. 6便傾向於「創意」而非「勞動」，傾向於「網路」而非「實體」，傾向於「副業」而非「正職」。這個取向，在其後三十年間從未根本改變。他對商業的想像，一直是「靠想法賺錢」，而非「靠執行賺錢」。這個根深蒂固的信念，既是他最大的資產，也是他最大的限制。
1998至1999年，他進入史丹佛大學攻讀電機工程。矽谷的氛圍對他產生了深刻影響。他親眼看見同學因小公司股票上市而一夕暴富，也讀到創業神話被一篇篇地寫進商業雜誌。這種環境，強化了他對「一次性大賺」的嚮往，同時也讓他對「緩慢積累」感到不耐。
【1998年8月14日】「已經有幾個溫市同學昨天搖身變為百萬富翁——在小公司Abatas工作的Sam等人，因為公司被當前紅星Redback併購，股票以三十倍的價格兌換，身價已有五十萬美金。從前曾聽UBC的博士班學生感嘆地看到昔日同窗一個一個多了房子、車子、老婆及小孩的心境，不甚被影響，而今親身感受這種最實際的『被領先』、『被打敗』的衝擊，果然差點站不住腳。」
這種「被打敗感」，是Mr. 6金錢情結的重要起源之一。他並非對財富無動於衷——事實上，他對財富有強烈的渴望——但這種渴望是「競爭性」的（不想輸給同學），而非「目標性」的（我要在某年達到某個財務目標）。競爭性的財富欲望很容易在比較的刺激下激起，卻很難轉化為持續的執行動力。
他在史丹佛的最後一年，讀了一本後來深刻影響他金錢觀的書：《富爸爸與窮爸爸》。他讀後感動，也寫信告訴家人，詢問書中的投資理論是否可行。但落實在生活中，他仍在重複「窮爸爸」的行為模式：存款節節下降，不敢投資，把大量精力放在非商業化的自我表達上。
【2001年7月4日】「我的存款現額：不到7000美元。若再付掉信用卡的欠帳，可能只有7000元出頭。昨天吃的一人三十元的日本料理，顯得離譜的奢侈，『我們這週全部在家裡吃，好好省錢！』朋友說。」
這個時期的金錢觀，可以用一個字概括：「亂」。他同時相信「應該靠創意賺大錢」和「應該節省每頓飯費」，既渴望創業暴富，又無法承受創業的不確定性，既嚮往財務自由，又沒有任何具體的實踐路徑。這種「知道要什麼，但不知道怎麼做，也不確定自己真的願意那樣做」的狀態，幾乎預告了他後來三十年的財務困境。
第二章 出書卻不富裕（2000—2006）：版稅的殘酷數學
2002年，Mr. 6完成了生命中的第一本書——《十八個酷博士＠史丹佛》，由寶瓶文化出版。這是他長達十幾年「寫作夢想」的第一個落地點，也是他第一次正式面對「寫作能換來多少錢」這個問題的冰冷現實。
寶瓶寄來的合約是這樣寫的：
【2002年3月25日】「合約寫著，五千本內，版稅為書價10%，五千本以上，版稅為書價15%。出版社買斷七年，包含所有媒介的出版權。……朋友說，通常賣得普通的，銷售量約為二千本。若以一本200元台幣計算，我抽10%版稅，可賺台幣四萬元，合美金一千多元。」
台幣四萬元。在Oracle的月薪，扣稅後仍有約四千美金。也就是說，一本在台灣「正常銷量」的書，所帶來的版稅，還不及他在美國工作一個月的稅後薪水。更重要的是，這本書是他花費數個月、採訪數十位同學、多次深夜修稿的心血結晶。以任何標準衡量，這都不是一筆划算的時間交換。
他彷彿看到了這個數字，又彷彿選擇性地忽略了它。日記中，他當時的情緒是「欣喜」——因為能出書本身就是一件令人振奮的事，代表他被世界看見了。「出書讓我被看見」與「出書讓我富裕」，是完全不同的兩件事，而他一直到多年後才真正分清楚這兩件事之間的鴻溝。
在此後的數年間，他陸續出版了多本書，話題涵蓋矽谷創業、網路趨勢、青年出路等。每一本書都帶給他一定的知名度，卻從未帶來顯著的收入。台灣出版市場的結構性困境在此充分顯現：市場規模小、閱讀人口有限、盜版問題嚴重、版稅制度對作者極度不友善。一個「賣得不錯」的書，可能也只有兩三千本的銷量，帶來不過四到六萬台幣的版稅——在台灣的生活水準下，這僅夠支付兩個月的房租。
更重要的是，Mr. 6對寫書有一種近乎宗教性的情感。他不把書視為商品，而視之為「跳板」、「宣言」、「讓世界看見我的方式」。這種態度讓他的書寫質量維持得相當高，但也讓他完全沒有動機去設計一個讓書「賺錢」的系統——無論是版權授權、演講變現、讀者社群建立，還是延伸出版品的銷售。
【2002年3月14日】「在台灣，出過書的人不到台灣人口的1%。我既然已經引起這麼多間出版社的興趣，為何不繼續下去，出一本書，體驗出書的滋味！」
這段話的關鍵詞是「體驗」。出書對他而言首先是一種人生體驗，其次才是（如果有的話）商業行為。這個優先順序的設定，在他整個寫作生涯中從未改變，也從根本上決定了他無法從寫作中積累財富的命運。
他對這個財務困境並非毫無覺察。2005年，當他與新婚妻子坐下來用Excel計算家庭月支出時，現實的數字冷冷落在螢幕上：
【2005年11月18日】「昨晚用岳父給小米的電腦，和小米坐在客廳沙發上一起用Excel做家裡支出預算，我們把電話費、停車費、油錢、房貸等等一樣一樣加上去，還都是在四、五萬上下。突然，我加上吃飯和通車的費用，突然狂升至七萬一千元。目前我每個月給公費50000，小米給20000，總共才七萬。不夠。我們竟然赤字！每次算出這樣的結果，我就又感到巨大的壓力，要快一點賺錢。」
在出了好幾本書之後，他的月收入和一個中等雙薪家庭的支出之間，仍然存在著一個月七千元的缺口。「快一點賺錢」是他那幾年日記中反覆出現的句子，但具體的行動方案，卻始終停留在計畫的層面。
一個真正懂得從書中賺錢的人，會把書當作一個生態系統的入口：出書→吸引讀者→建立社群→演講課程→付費諮詢→品牌授權……而Mr. 6，則把書視為終點。書寫完了，出版了，他已心滿意足，隨即轉向下一個興趣點。這種「創作完成即告撤退」的習慣，是他整個職涯中財務化失敗的最早範本，也是後來部落格、廣告公司、電子報等一系列嘗試的原型。
【2002年2月25日】「我還是回頭來寫我的『史丹佛十八傑』吧。這也是一種體驗，一種有關寫一本書的體驗。這世上並不是每人都有機會出書……為何不繼續下去，出一本書，體驗出書的滋味！」
第三章 部落格高峰的錯失（2006—2009）：流量不等於收入
2006年前後，Mr. 6的mr6.cc部落格進入了它最輝煌的時期。每天，數以萬計的知識份子等待他發文。他用「每篇文章分析一個矽谷創業故事」的公式，精準打到了台灣互聯網黎明期最飢渴的那批讀者——聰明、有企圖心、剛接觸創業思維的年輕人。這種格式，既展示了他對英文資訊的消化能力，又契合了那個時代台灣讀者對「矽谷神話」的集體嚮往。
在台灣的部落格歷史上，mr6.cc的影響力是有目共睹的。他確立了一種「用說故事的方式普及創業知識」的文體，這個方法後來被無數媒體與作者模仿。在某種意義上，他是那個時代台灣「知識型內容」的奠基者之一——一個真正意義上的知識啟蒙者。
【2020年6月16日】「2007年我是當紅部落客，每天的文章都有幾萬位核心知識份子等待我按下『publish』鍵。當時一場安永晚會我見到張天立，和他打招呼，和他請教，他不認識我，換名片後他就不搭話了；同樣在另一個總統在場的場合，我走近從小的偶像張曼娟，掛著頂級部落客的光環，想說她會認識我，而她亦一臉茫然。而那最好的年代在我人生中也只有一兩年、頂多三四年就一晃而過。」
然而，問題在於：流量從未轉化為可持續的財務收入。事實上，他在當時就已經意識到這個矛盾，只是無力——或者說無心——去解決它。
【2006年7月16日】「部落格至此，我寫得更多，卻賺得更少。如何把這些流量轉成＄＄？」
這句話寫在mr6.cc剛起飛的那一年，他幾乎每天更新、閱讀量持續攀升。但在這個對自己最誠實的私人日記裡，他坦承：他不知道如何把流量變成金錢。更耐人尋味的是，這個問題他問了自己，卻沒有進一步追問答案。問號在日記裡閃爍，行動卻從未跟上。
他的部落格文章，從頭到尾都是免費的。沒有付費牆，沒有會員制，沒有系統性的廣告分潤，也沒有把讀者轉化為消費者的任何機制。他在這個問題上的態度，幾乎是理念性的：知識應該被分享，好文章不應該設立門檻。這個信念高尚，但代價昂貴。
【2020年4月13日】「從前我寫作都寫免費的，寫部落格寫了10年，從沒想過要收費，現在不行了，得拿出我壓箱的家當出來賣，我決定，反正我再也不回去廣告公司了，我可以把廣告公司那一套全部都拿出來教大家。」
這句話寫在2020年，是他離婚後、公司賣掉後，被生計逼到轉角才說出的反思。他花了整整十年，才承認「免費內容」是一個沒有財務未來的模式——而那十年，恰好是他流量最大、影響力最高、最應該將知名度貨幣化的黃金十年。這個錯過，不是因為他不聰明，而是因為他對「知識商品化」有一種根深蒂固的抵觸。
到了2007年，他甚至寫了一本書——《部落格賺錢術》——教人如何從部落格中獲利。這個細節幾乎帶有一種黑色幽默：他深知部落格可以如何變現，卻在整個部落格高峰期，一直未能把自己所寫的那套邏輯應用在自己身上。他可以為別人解構賺錢的路徑，卻無法為自己實踐它。
2008年的新年，他在日記裡為新的一年立下了一個直白的志願：
【2008年1月2日】「今年的新希望相當直接了當──我就是要『賺大錢』！只有賺大錢，我才能休息，才能真正放下一生的重擔。再專心去享受人生的意義。我已經做到了『紅了』，這點比什麼都還難，為何做不到『賺錢』？……今年的目標，別忘記，是將Mr.6的大名真的換成『錢』。我要賺大錢，不只是拿總經理的薪水。我要『財務獨立』（financial independent）。」
「我已經做到了『紅了』，這點比什麼都還難，為何做不到『賺錢』？」這個自問，是那個年代Mr. 6最深層的矛盾的精確表述。他知道自己做到了最難的那部分——在台灣的部落格世界裡真正「紅」起來——卻無法跨越那最後一步：把名氣轉換為財富。
2009年，他的部落格光環開始褪去。他在日記中記錄了那些來找他的「資深人士」——那些看了他部落格、主動找他喝咖啡的商界前輩。他們不是來學習他的，而是來為他「開導」的。這個細節，說明了一個殘酷的事實：在商業人士的眼中，他是一個「有才氣但缺乏商業化能力」的人。他的知名度，在知識界是資產，在商業界只是一個值得同情的起點。他的文章，是他給世界的禮物；而商業世界的語言，說的是「這份禮物如何換成錢」——而他，正是缺乏這個翻譯能力的人。
另一個在部落格時代值得深究的問題，是他的「內容觀」。他對文章有極高的標準：每篇文章必須言之有物，必須有獨到的洞察，絕不重複，絕不湊字數。這個標準，讓他的文章在讀者中享有極高的信譽，卻也讓他難以採用「高頻、短、快」的內容策略——而那種策略，恰恰是在社群媒體時代積累大規模流量、進而實現廣告收益的最有效路徑。他的內容之「好」，反而成了他規模化的障礙。
【2020年3月04日】「11年前、2009年時期，我離開工作、賦閒在家，當時其實見了好幾個人，包括Ben，還有一位叫Daniel大哥，以及一位Eric大哥，這幾位都是看了當時比較紅的部落格，主動來信邀約我聊聊合作機會，結果變成他們為我開導。記得和Daniel大哥在怡客咖啡見過十幾次面，每次都抄了好多筆記；和Eric大哥也見過三、四次，他都請我吃超貴的五星飯店自助餐、幾千萬元的跑車接送。」
「幫助我後來決定頭埋下去賺客戶的錢」——這句話裡有一種不得不的意味。他「決定」去賺錢，是在被現實逼到一定程度之後的決定，而不是一個有遠見的主動選擇。這個差異，決定了他接下來創業的基本心態：他不是一個充滿野心的商業征服者，而是一個不得不生存的知識工作者。帶著這種心態創辦的公司，其天花板從一開始就已設定在「夠用」，而非「大成」。
第四章 廣告公司的十一年：高峰、困局與出走（2009—2019）
2008年11月，Mr. 6正式創辦了以自己名字為名的公司——「米斯特六公司」，後來逐漸演變為一間數位廣告行銷公司。這一段時期，他在日記中稱之為自己獲得了「財務成就」。但這個「成就」的具體內容，在他後來的日記中，有了更冷靜的定義。
【2020年3月04日】「那些資深人士……或許也間接幫助我後來決定頭埋下去賺客戶的錢，為我帶來了後來的財務成就（至少撐了近十年）。」
「至少撐了近十年」——這是一個耐人尋味的表述。它意味著這段創業期確實給了他穩定的收入，讓他能夠維持生活，但距離任何合理意義上的「成功」，依然有相當距離。「撐」這個字，已經說明了一切：他在這十年間，是在「維持」，而非「成長」；是在「存活」，而非「壯大」。
事實上，他創辦的廣告公司走的是傳統的「服務型」商業模式：幫企業客戶做品牌行銷，按案計費。這是一種勞動密集、毛利有限的業態，無法規模化，也無法在創辦人不在場的情況下持續運轉。它的上限，是一個中小型廣告公司的規模；它的底線，是每個月的案子能否足以支付房租與薪水。
公平地說，這間公司確實有過它真正的高峰。2012年，米斯特六公司的年營收達到6200萬台幣，幾乎是前一年的一倍，客戶遍及國泰人壽等大型企業。2013年年初，他在日記裡記下了這個數字：
【2013年1月3日】「業務下來了6200萬。開發票開了4700萬左右。這數字比我們想像的還要好很多！記得在去年（2012）年中的時候，我還以為當年度我們就只能做到和去年一樣多而已，原本成長的幅度都沒了。沒想到，今年竟然可以做到6200萬，而去年只有3000多萬，幾乎是一倍的成長。……但我必須說，後面這一兩千萬，我的『貢獻度』愈來愈低，我沒在提案了。」
這段日記，是理解他整段公司歷程不可或缺的拼圖。公司不只是「撐」了十年，它確實有過真正壯大的時刻。但最值得注意的，是他在記下這個亮眼數字的同時，也清醒地看到了一個隱憂：公司業績的增長，愈來愈不仰賴他本人的投入。「我的貢獻度愈來愈低，我沒在提案了」——這句話暗示他的心，早已不在這裡了。高峰，往往也是撤退的開始。
更深刻的問題是，他從骨子裡並不喜歡這種工作方式。他在日記中多次透露，面對客戶的商業需求時，他感到窒息；而最讓他開心的事情，仍然是寫作、思考、分享——那些不直接產生金錢的活動。廣告公司的工作，是他為了生存而穿上的一件戲服，而非他真正想穿的衣服。
【2020年4月13日】「我才終於發現，不對，創業，不是我想要的生活。創業之後，我在家的時間更少了；以前我是上班族，我可以混，可以翹班……自從當了老闆，我必須以身作則示範給員工，變成最不敢打混的人——唯一不錯的是，賺了比上班族還要多很多的錢。」
「唯一不錯的是，賺了比上班族還要多很多的錢」——這句話裡透著一種無奈：他承認公司帶來的收入高於普通薪水，但又把這個「唯一」作為底線來寫，意味著其他方面都沒有「不錯」的地方。他的廣告公司，是他用知名度和能力換來的一口飯，而不是他用夢想和熱情建立的一番事業。這個根本性的動機差異，讓公司的規模始終沒能超越「夠用」的邊界。
在廣告公司經營的後期，Mr. 6也意識到了自己所建立的商業模式有多脆弱。公司的收入，本質上依賴他個人的人脈和聲譽；一旦他的社會能見度下降，案子就會減少；一旦他生病（他確實有過心臟病），整個公司就面臨停擺。這不是一個可以傳承、可以出售、可以規模化的事業，而是一個美化版的「個人接案」。
【2019年11月12日】「我離開家，讓爸媽連續第二天帶孩子們去公園走走……我趕來顧搬家，將我最後一個辦公室的東西搬到工作室，看到熟悉的同事，再看到要搬過來的東西只剩下大約一坪而已，而且只剩『東西』，『人』已經沒了。我也看到帳戶的現金也跟著差不多要沒了。想起這是一間從2008年11月就創立的、以我的名字為名的公司，十年來我一直努力維持帳戶內的存款，以前的我，怎麼放手讓我公司的存款剩這麼少？但今天的我，終於要放手了。」
然而，這間公司的結局，並不只是一個失敗的故事。在最終收攤之前，他完成了一次真實的「出場」（exit）。2018年1月，長期合作的投資人以超過千萬台幣，買下了他手中的老股。他在那天的日記裡寫道：
【2018年1月10日】「他只有一句話，他說，我昨天提的那個方案，就依那個方案吧！而且他已經將方案寄給財務長去處理了！……開完會，我第一時間寄訊給爸媽：『和OO已經談好了，賣掉老股，每股OO元，總共得到OOOO的現金，我的持股數降到33%，會簽合約保證月薪五年，保證永遠是董事長除非我自己不想當……』弟弟說，我這樣子真的可以當一個全職的作家了。我說，這一點小錢怎麼可能夠？」
弟弟說「可以當全職作家了」，他卻說「這一點小錢怎麼可能夠」——這個對話裡藏著他的財富觀的一個核心困境：1500萬對普通人而言並不算小數目，但對他而言，它不是「資本」，而只是一筆可以燒完的「存糧」。幾天後老股款項入帳，他計算了一下，扣稅後若每月固定支出，約可支撐一年多。他沒有把它拿去投資，沒有拿去啟動新的商業事業，而是慢慢地，在接下來的兩年間，用在家庭支出與離婚後的生活重建上。
就在確認入帳的那一天，他記下了家人對他說的一句話：
【2018年1月24日】「爸爸又再次對我滔滔不絕振振有詞地講一番大道理，說我是『皇帝心，乞丐命』，就在這裡，我連忙下車，買星巴克拿鐵、攤販的蔥抓餅加蛋，準備開始我美好一天。真的，今天真的是美好一天，過去的努力，今天即將化為收穫。」
「皇帝心，乞丐命」——這句話，也許是他的整個財務人生最精煉的四字判詞。一個對知識王國懷有帝王野心的人，卻一生在物質層面過著近乎拮据的日子。這不是一種矛盾，而是他人生選擇的邏輯結果：他的每一個決定，都在優先保護那個「皇帝心」，而代價，則由那個「乞丐命」來承受。
到了2019年11月，他終於搬走了最後一個辦公室的東西。這個時候，1500萬幾乎已所剩無幾。帳戶的清空，不是因為公司失敗，而是因為他始終沒有建立讓這筆出場資金繼續增值的機制——這個模式，和他三十年來對待每一筆「突如其來的大錢」的方式，如出一轍。無論是版稅、稿費、演講費，還是這一次的老股出場款，金錢進來，金錢流走，沒有留下複利的種子。
十一年創業的句點，比起他2002年第一本書的版稅數字，更有說服力地說明了一件事：Mr. 6在財務化這件事上，始終缺少某種關鍵能力——不是智慧，不是勤奮，而是讓金錢留下來的設計。他能賺進錢，甚至能完成一次有尊嚴的出場，卻難以建立讓錢增值或保存的機制。
第五章 轉型期的財務困境（2014—2017）：影響力與收入的剪刀差
在廣告公司最終走向出售之前，有一段相對漫長的轉型期。在這個時期，Mr. 6仍然在演講、寫作，仍然有一定的社會能見度，但財務壓力卻在悄悄累積。他的公司收入開始萎縮，而他對廣告公司模式的疲憊感也越來越強烈。
演講，是他這個時期最主要的單次高收入來源之一。他擅長在台上表達，也有足夠的知名度讓企業和大學願意邀請他。但演講的困境在於它是「時間換金錢」的線性模型——每場演講，需要他本人出現，無法無限複製，也無法形成持續性的被動收入。
更深層的問題是，即便他有演講機會，他也未必把每一場都充分轉化為商業價值。他的理想型演講是「言之有物」、「帶給聽眾真實價值」，而非「推銷自己」或「建立付費轉化漏斗」。這讓他在每一場演講後，都是以「知識的施予者」而非「商業價值的創造者」離場。
【2019年5月1日】「去輔大演講，我準時開始，目前我的理解，演講最主要應是言之有物，不需要做簡報，但每句話都要講的有道理。因為抱著這樣的心情，於是我所講的每句話都很清楚，今天人數大約50個人，整個禮堂沒坐滿，但我還可以接受，因為講完以後，互動的很好，有幾個女同學，希望加入我們。」
這段日記，幾乎是他與金錢關係的縮影：他把演講做到了他認為的「好」，但「好演講」與「賺到錢」之間，他沒有搭起橋樑。有「幾個女同學希望加入」，但「加入什麼」、「怎麼收費」、「如何轉化為訂閱戶或付費客戶」——這些最關鍵的商業化步驟，在他的日記裡幾乎是缺席的。
在這一時期，Mr. 6也多次嘗試開課、辦社群，但每一次都因為缺乏系統性的商業設計而難以為繼。他能吸引人，卻無法讓他們長期付費；他能開始一個計畫，卻難以持續執行一個完整的商業閉環。更根本的問題是，他雖然知道「要收費」，但卻不知道如何設計一個讓人甘心付費、持續付費的產品。定價、行銷漏斗、購買摩擦的消除——這些商業化設計的基本功，是他最薄弱的環節。
影響力在持平，收入卻在下降——這個「剪刀差」，在這個時期最為明顯。他的名字仍然有分量，他的思想仍然在流通，但他的帳戶，卻一直以一種令他惶恐的速度消耗著。他站在台上，看起來依然是那個掌握了知識密碼的Mr. 6，但台下的那個他，正在為下個月的房租擔心。在這個時期，他最應該做的事，是找一個能夠把他的影響力商品化的商業夥伴，或是強迫自己去學習他最不喜歡的商業設計技能。但這兩件事，他都沒有做到。
第六章 復出的矛盾（2017—2020）：多平台嘗試與收益的不對稱
離婚之後，Mr. 6面對的是一個更赤裸的財務現實：沒有了婚姻中的收入分擔，沒有了公司的庇護，只剩下兩個孩子的撫養費用，和一個幾乎清零的帳戶。這種處境，某種程度上反而迫使他做出了他人生中最認真的商業化嘗試。
他開始寫電子報，並第一次認真地考慮對自己的內容收費。他推出了「在家工作行銷電子報」，是他有史以來最接近現代「知識付費」模式的嘗試。但電子報開始付費的第一個訂閱者，選擇了每月「台幣50元」的隨喜金額。
【2020年6月16日】「昨天這樣發出第一封離婚電子報，開信率高達75%，比行銷電子報的開信率還高……但，點擊率非常低，只有兩個人點，其中一位就『隨喜付費』了。後來決定採用隨喜制度，可隨意填寫一個每月欲贊助的金額，沒有壓力，結果這位付費者的選擇是每個月付『50元』，是一位心理專業工作者。我高興的是專業工作者對我的有興趣，失望的是，畢竟仍不是真正的需求者（離婚者），且隨喜的金額還真少（50元）。」
台幣50元。一個月。這個數字，對照他曾經擁有的那個「每天幾萬知識份子等待他發文」的時代，是一個令人心疼的落差。但這個落差，並不是因為他的能力退步了，而是因為他一直沒有建立起一個讓讀者從「免費享受」轉換為「付費支持」的機制。讀者習慣了他的免費，他也習慣了被免費閱讀——這個互相強化的習慣，在他真正需要收費的時候，成了難以打破的枷鎖。
與此同時，他對「讀者群」的現實有了更清醒的認知。他在一篇日記中記錄了外界如何描述他：
【2020年6月04日】「整理一上，網友對我的關鍵字就是：低調、生病、不順利、言之有物、寫太多寫得勉強、從前的古人。呵。心裡笑，如果今天我死了，這就是大家記得的『我』，這就是我的歷史定位——我就像一根輕輕刮過的針，都是『曾經』紅了一條，最後什麼痕跡都沒留下。」
這段自我剖析，包含了他對自身財務困境的間接承認：他的影響力，已經從「現在進行式」變成了「過去完成式」，而昔日的流量，並未轉化為任何形式的持久財富或持續的讀者黏著度。
更令人唏噓的，是兒子對父親財務狀況的憂心。日記裡有一段，是他轉述兒子幫他計算訂閱戶的故事：
【2020年6月25日】「我家兒子……怕我沒有錢，就一直問現在有多少的訂閱戶了？且還幫我算過，如果有5000個訂閱戶，我們只要一年就可以把舊家買回來了（6000萬）。他說的沒錯，他真的有在算。然後他一聽到我今天沒有發電子報就非常的憂心的說，這樣就沒有錢怎麼辦？」
一個孩子用來計算「可以把舊家買回來」的單位，是5000個付費訂閱戶。而現實中，他的訂閱戶遠少於這個數字。一個在矽谷住過、讀過史丹佛、曾是台灣最有影響力的部落客之一的父親，在他孩子的眼中，是一個需要被擔心「沒有錢」的人。這個細節，比任何財務報表都更生動地說明了Mr. 6的財富現況。
【2019年10月29日】「我今已43歲，早就來不及去補任何的大名，為時已晚。……而那最好的年代在我人生中也只有一兩年、頂多三四年就一晃而過，之後長達十幾年的時間我高興的說我終於創業成功、終於賺到比別人還要多一點點的錢，其實我卻把自己的『社經地位』更進一步reduced to ashes，要過了好久好久我才意會到，我終究就只是一個『小老闆』罷了；人家小老闆還可以買古董，我卻還沒辦法，忽悠過了10年。」
第七章 移居溫哥華後的重啟與現實（2020—2025）
2020年後，Mr. 6帶著孩子移居溫哥華——一個生活費遠高於台北的城市。新環境的高成本，對一個缺乏穩定收入的人而言，是一個更陡峭的考驗。溫哥華的房租、食物、孩子的教育費用，都比台北高出一截，而他的收入來源，卻和在台灣時一樣，仍然依賴文字輸出與個人品牌。
他在這個時期提出了一個新的商業方向：ATOPAI——一個專為7至17歲兒童設計的AI課程計畫，在溫哥華的華人社區落地推廣。這個方向在概念上具有一定的市場契合度，兒童AI教育在北美是一個快速成長的領域，而溫哥華龐大的華人家長群體，對子女的競爭力培養也有強烈的需求。這是他迄今為止在商業設計上最具落地感的嘗試之一——試圖將他對AI教育趨勢的判斷，轉化為一個有具體客群、有課程內容、有可重複執行的教育產品。
他也繼續發展電子報與線上課程體系，嘗試建立訂閱制。這些嘗試，是他至今為止在商業設計上最接近「現代數位創業者」思維的嘗試——強調個人品牌、訂閱制、知識付費。
【2020年4月13日】「我給它一個美一點的文詞：『Singular Scalability』，中文直稱『一人量產』。只要給我一條網路線，這顆頭腦完全沒阻礙，幾乎不用站起來，坐在桌前就可以搞。……原本應屬整個團隊分潤的業績，全讓我自己一個人賺走了。」
「一人量產」是一個誘人的概念，但在實踐中，它依然是一種高度依賴創辦人持續投入的模式。只要Mr. 6一天不產出，收入就停止增長。這不是規模化，而是更高效率的線性勞動。它解決了「如何持續輸出」的問題，卻沒有解決「如何讓收入超越個人勞動天花板」的根本問題。
截至2025年，Mr. 6的財務狀況依然是他日記中反覆觸及的主題。ATOPAI的前景，尚待時間驗證。但從他的整個軌跡來看，有一個問題始終懸而未決：他究竟願不願意、能不能夠，為了真正的財務獨立，做出他過去三十年從未做出的那些妥協與系統性設計？在溫哥華這個更高成本的環境中，這個問題的答案，將比在台灣時更快地顯現。值得關注的是，ATOPAI代表了他迄今為止最貼近「實體教育產品」的一次嘗試——以兒童AI課程為核心，在現實社群中建立口碑與學員基礎，而不只是靠線上內容輸出換取收入。這個方向，如果能夠執行到位，將是他第一次真正在一個有重複性收費、有可複製課程架構的商業模式上站穩腳步。能否成功，取決於他是否終於願意讓自己的商業執行力，追上他對教育趨勢的智識判斷。
第八章 結構性分析：為什麼始終賺不到大錢？
在完成了對各時期的歷史梳理之後，我們可以進入更系統性的分析。Mr. 6未能積累財富，並非是因為一時的運氣不佳，而是因為他身上存在著至少七個相互強化的結構性因素。這些因素並非孤立存在，而是形成了一個彼此強化的「財富阻礙系統」——每一個因素，都與其他因素互相支撐，使整個系統難以從外部打破。
一、時機結構問題：每一次都差了半步
Mr. 6在許多關鍵節點上，都選擇了正確的方向，但往往早了一步或晚了一步。他在矽谷泡沫前看見了創業機會，卻沒有執行；他在部落格高峰期有最大的流量，卻沒有建立付費機制；他的廣告公司在2018年由股東以超過千萬台幣買下老股，完成了一次有尊嚴的出場，公司於2019年正式結束——但那筆錢在兩年之間又幾乎花盡；他開始嘗試訂閱制，是在台灣知識付費市場最不成熟的時候。每一次，他都是那個「在正確的路上走錯時間點」的人。
這不是單純的「倒楣」，而是他的思維模式所致。他是一個「領先市場一拍的人」：他能看到趨勢，卻無法精確地在趨勢最有利的時刻落地執行。他的洞察力是超前的，但他的行動力卻缺乏那種「現在就是時機、馬上去做」的緊迫感。
【2002年1月31日】「在矽谷時報只是賺零頭。這種模式下去，唯一能做來增加存款的事，大概就是創業了。假如我想出一個特棒的idea，找到投資人，做到好的題目，改變這世界，那麼，有機會可以鹹魚大翻身，不再有任何用光存款的危險。」
這段話充滿了典型的「Mr. 6式思維」：他看見了問題（存款在減少），也想到了理論上的解決方案（找創投創業），但整個思路是建立在「假如」和「有機會」的空中樓閣上，而非一個具體的、有時間表的行動計畫。
二、商業化迴避：對純粹逐利的本能抵抗
在Mr. 6的日記中，有一種深層的情感結構：他欣賞商業，研究商業，也渴望商業上的成功——但當商業的邏輯與他對「好內容」、「真誠表達」的執念發生衝突時，他總是選擇後者。他研究了無數創業成功案例，能精準指出別人如何設計商業模式，卻難以把同樣的邏輯無情地應用在自己身上。
他不願意在每篇文章後面加「購買連結」，不願意把課程做成「一定能讓你賺錢」的誇大承諾，不願意為了轉化率而犧牲文章的深度。他甚至在面對「是否要做企業客戶」這個問題時，也因為嫌麻煩而選擇了低轉化率的個人讀者。這些選擇，在道德上是可敬的，但在商業上，卻是代價昂貴的。
【2020年4月13日】「他們浪費一生去搞這些manipulation，但我的一生不值得扛這麼高的財務負擔。因此我堅持站在To-C。」
這段話裡的「manipulation」，指的是他不願意用來吸引企業客戶的那些商業手段——定期報告、關係維護、成效承諾等。他的拒絕是有原則的，但原則是有價格的。他選擇「不manipulation」的代價，是更低的收入上限，以及更依賴個人持續輸出的脆弱商業模式。
三、注意力分散：永遠有下一個更好的點子
Mr. 6是一個天生的idea machine。他的日記裡，每隔幾天就會出現一個新的創業或內容方向：出書、部落格、廣告公司、演講課程、YouTube、Podcast、電子報、ATOPAI兒童AI課程……這些計畫，往往都有很強的起步動能，卻很少有一個被完整執行到它的商業潛力被充分挖掘的程度。
他的問題，不是沒有好點子，而是好點子太多。每一個新點子出現時，都意味著前一個計畫的注意力被稀釋。他從未在任何一個平台或業態上深耕到讓它產生可觀的複利效應。財富積累需要的，往往不是更多的點子，而是在同一件事上不斷加碼的決心。
【2002年8月27日】「忙得沒時間搞創業……創業是需要長時間專注的，但我現在就像是一個戰場上落單的軍人，忙著抵抗接踵而來的敵襲，沒辦法分神。創業計畫書上，已經好幾天沒動靜。這都要怪公司的公務太繁忙，我忙著四處找工作、想未來，想擺脫這枷鎖。」
「忙著四處找工作、想未來」——這句話揭示了他一個貫穿整個生涯的模式：他永遠在同時做好幾件事，永遠在「應對眼前」和「規劃未來」之間撕扯，而沒有一件事得到他全部的注意力。這種注意力的分散，讓每一件事都只能做到「好」，而難以做到「極致」——而只有「極致」，才能在競爭激烈的市場中突破財富的天花板。
四、平台依賴：在別人的地盤上建樓
Mr. 6最輝煌的財富積累機會，恰好是在他最依賴他人平台的時期。部落格流量靠的是Google搜尋與RSS訂閱，這些都是他不能控制的基礎設施。當Facebook崛起、閱讀習慣改變，他的流量隨之消失。他的影響力，建立在他人的地基上。
他沒有在流量高峰期，建立一個真正屬於自己的「流量資產」——比如一個足夠大的電子郵件名單、一個付費社群、或是一個能夠持續產生收益而不需要他每天更新的內容產品。他建造了一棟精美的房子，但房子是蓋在別人的土地上。一旦地主（平台）改變規則，他多年的積累瞬間清零。
五、定價心理：習慣性的自我低估
Mr. 6有一個深層的心理模式：他低估自己的知識的市場價值，並且對「向人收費」有顯著的心理障礙。十年的免費部落格，是這個模式最典型的表現；而他後來電子報的「隨喜付費」設計，也反映出他對「要求讀者付費」這件事，仍有某種不安。
這背後有他的信念：知識本身是神聖的，不應該因為商業考量而被限制。但在現實中，這種信念讓他把三十年的知識輸出，幾乎全部免費奉送給了讀者，自己的帳戶卻從未真正充盈過。他願意分享，卻不願定價；他願意給予，卻難以索取。這個心理模式，是他財富困境的情感根源。
【2002年5月20日】「創業的夢想成份大於實際計畫成份。我不想冒風險出資，而且難得在矽谷區，應該找創投的『免費錢』才對。但我對我最拿手的軟體的產業還不夠瞭解，然後如餐館等行業又不能找創投投資。所以我還需要一段蜇伏期。」
「免費錢」——他甚至在思考創業資金時，第一反應也是找「免費的」。這不是窮人思維，而是一種更深層的「不願為自己的夢想承擔代價」的心理。真正的創業者，願意賭上自己的資源；而他，即使在最渴望創業的時刻，也在尋找不需要付出代價的路徑。
六、孤狼作戰：缺少商業搭檔的慢性傷
Mr. 6幾乎所有的重大計畫，都是他一個人推動的。他沒有一個長期穩定的商業夥伴，沒有一個能夠補強他商業化能力弱點的搭檔。他的日記裡，不乏他想要尋找「創業夥伴」的記錄，但這些計畫幾乎無一實現。
一個完整的創業組合，通常需要至少兩種能力：一種是「創造」（想法、內容、產品）；另一種是「銷售」（談判、業務、關係）。Mr. 6極擅長前者，但對後者有明顯的迴避傾向。他需要的，是一個擅長談判和業務的商業搭檔，來把他的創造力轉化為真正的財務收益。但這樣的人，在他的三十年日記中，從未出現過。
【2020年3月17日】「從創業開始就是自己一個人，脆弱的一個人心裡總是顫顫的，所以總希望再來一個人，或是好多人一起。然而雖然一直講，卻仍習慣一個人做事，一個人做事容易決策且可以超高效率執行……然後更永遠一個人，永遠沒辦法做最大的事（那需要團隊，至少也需要熟識搭一搭牽線的）。」
他清楚地看見了自己的困境——「永遠沒辦法做最大的事」——卻沒能改變它。這種「知道卻無法改變」的狀態，是他整個財務困境中最令人痛苦的面向。他的孤狼作戰，既是選擇（他習慣了一人的自由），也是結構性的局限（他的個性讓他難以找到並長期維繫一個真正的商業夥伴）。
七、身份認同衝突：「思想家」與「商人」的內在撕裂
Mr. 6從來不認為自己是一個商人。在他的自我認知中，他是作家、思想家、知識傳播者。而「商人」這個角色，在他的潛意識裡，帶有一種和他的核心自我不相容的庸俗氣味——即使他研究過無數商業案例，即使他也明白「商人」可以做得有品位和有意義。
這個身份認同的衝突，造成了他在面對商業決策時的持續撕裂：他需要錢，但又不願意做那些能帶來錢的事情，因為那些事情讓他覺得自己不再是他心目中的「那種人」。他可以為別人的品牌服務（廣告公司），卻難以把自己的品牌當作純粹的商業資產來設計和運營。
【2020年6月16日】「之後長達十幾年的時間我高興的說我終於創業成功、終於賺到比別人還要多一點點的錢，其實我卻把自己的『社經地位』更進一步reduced to ashes，要過了好久好久我才意會到，我終究就只是一個『小老闆』罷了；人家小老闆還可以買古董，我卻還沒辦法，忽悠過了10年。」
「忽悠過了10年」——這個自我評語，是他對那段試圖用廣告公司掩蓋「思想家」夢想的歲月，最誠實的清算。他那十年賺到了「比上班族多一點點」的錢，卻失去了他最珍視的——社會能見度、知識影響力、文化地位。而當他試圖找回後者時，前者又再次消散。他在「作家」與「老闆」之間，兩頭落空。
這七個結構性因素，彼此之間存在著深刻的互動。正因為他有「身份認同衝突」，他才會「迴避商業化」；正因為他「迴避商業化」，他才無法建立「有效的定價體系」；正因為他的定價心理低落，他才難以「留住金錢」；正因為他難以留住金錢，他才需要「持續輸出」，而持續輸出的焦慮，又進一步強化了他的「注意力分散」……這是一個封閉的負向循環，在三十年的時間裡不斷自我強化。
值得一提的是，這個負向循環，並非因為他缺乏自我覺察。恰恰相反，他對自身困境的覺察程度，在日記中觸目驚心。他知道自己應該「找商業夥伴」，他知道自己應該「建立定期收費機制」，他也知道自己「平台依賴的風險」。但知道和做到之間的鴻溝，對他而言，是整個人格結構層面的鴻溝，而非僅僅是執行力的問題。打通這個鴻溝，需要他從根本上重構自己與金錢、與他人、與商業的關係——而那意味著成為另一個人。在三十年的日記裡，他始終沒有走到那個節點。
結論：錢不是終點，但為何從未是起點？
讀完Mr. 6三十年的日記，有一件事是可以確定的：他從未像一個「想要賺大錢的人」那樣生活過。他的生命動力來自於別處——思想的碰撞、知識的傳播、對世界的好奇、對文字的愛。金錢，在他的人生序列裡，始終不是第一優先項。
這不是批評，而是觀察。有些人一生懸命，把財富積累當作核心使命，他們成功了，但我們未必能從他們的生命中讀到什麼令人動容的東西。Mr. 6的日記——那一萬一千篇密密麻麻的記錄——本身就是一種財富，只是不能存入銀行。他記錄了一個人如何在跌跌撞撞中尋找意義，如何在財務焦慮中維持知識的熱情，如何在每一個普通的日子裡，試圖看見生命更深的紋理。
然而，問題不在「金錢是否是終點」，而在於：當一個人既不想讓金錢成為終點，卻也無法讓金錢成為穩定的起點時，他將付出什麼樣的代價？
Mr. 6付出了很多。他錯失了部落格高峰期的貨幣化機會，那個機會，也許在2007年至2010年之間，可以讓他建立一個真正可持續的收入體系。他用逾十年時間經營一間並不真心喜歡的廣告公司，把最旺盛的創作能量耗在了「頭埋下去賺客戶的錢」上。他在應該最自由的壯年歲月裡，被財務焦慮所牽絆，最終移居溫哥華，仍然在重新尋找一個能夠支撐自己與孩子的收入模式。他的孩子，會用一張試算表計算「需要多少訂閱戶才能買回舊家」——這是他財務困境最具體、也最令人心疼的顯影。
但如果要做一個公平的評估，我們也必須看見：他並非沒有機會，而是在每一個機會出現的時候，他都做出了和「財富最大化」不同的選擇。他選擇了表達的自由，選擇了不妥協的知識誠意，選擇了「我的一生不值得扛這麼高的財務負擔」。這些選擇，有代價，但也有其一致性和尊嚴。
Mr. 6的困境，不是一個「如果當初……就好了」的遺憾故事，而是一個更複雜的問題：一個人的核心特質，是否能夠同時支撐他的表達欲望和他的財務需求？在他的案例中，答案似乎是：只要他不徹底改變自己最深層的運作方式，就無法做到。而徹底改變自己最深層的運作方式，意味著他將不再是他自己。
這或許是最誠實的答案：Mr. 6之所以賺不到大錢，不是因為他做錯了什麼，而是因為他一直是他自己。一個以知識為生命重心、以表達為存在目的的人，在一個以金融工具和規模化思維衡量成功的世界裡，所面對的，是一種結構性的、幾乎不可避免的財務困境。
若你仔細讀他的日記，你會發現他其實是一個對自己的困境有高度清醒認知的人。他知道自己在迴避什麼，也知道代價是什麼。他多次在日記中剖析自己：「我確實看不到如何不靠人際就能擴大規模」、「我習慣一人，但一人永遠做不了最大的事」、「老股賣了1500萬，但兩年後帳戶又差不多見底了」。他清楚地看見了每一個問題，卻在三十年的時間裡，始終無法系統性地解決它們。這種「知道卻改不了」的狀態，是他日記中最令人動容的面向，也是他的財富困境中最人性化的部分。
最後，或許值得提問：如果他當年為了賺大錢而做出那些他選擇不做的妥協，他還會是寫下這一萬一千篇日記的那個人嗎？那個從十四歲就開始把人生當作文本來閱讀、在每一個平凡日子裡都試圖看見深度的靈魂，是否正是因為它的這種本質，才永遠無法真正成為一個「賺到大錢」的人？
這個問題，沒有答案。但它也許是Mr. 6最誠實的財務報告——一份用三十年時間寫成、沒有任何數字卻充滿了人性真相的財務報告。
從更宏觀的視角來看，Mr. 6的故事，也是這個時代許多「知識型創作者」共同面對的困境的縮影。在一個把注意力商品化、把知識規模化的時代，真正有深度的創作者，往往是最難從中獲益的那群人。他們的作品需要時間沉澱，他們的影響力難以量化，他們的受眾雖然精準，卻往往規模有限。Mr. 6在這個困境中掙扎了三十年，留下了一份極為珍貴的第一手紀錄——那是一個智識人如何在商業世界中求生、妥協、拒絕、又再試一次的完整檔案。這份紀錄，即使沒有帶給他財富，也許終將帶給後來的人，某種更難以定價的東西。
Mr. 6 日記公開版（未公開全部） 